2016-17年中国百货行业发展报告2016年是中国百货零售业转入又一轮新旧交替的打开之年。虽然实体零售在2016年下半年呈现出渐大位回落态势，新的常态和市场竞争因素影响下的市场形势依 原有不利，关店潮持续，百货业态仍广泛面对压力，消费者消费行为的改变也给 实体店带给了一定的冲击。
传统百货从尝试融合线上线下销售渠道，南北全渠 道的统合与变革; 从以往显百货的经营模式，南北务实稳健的转型升级，并转入 转型深水区。在新零售时代下扩展百货业变革的新视野，谋求新的商业模 式沦为行业共识。
随着新零售 时代的到来，中国百货业的转型创意势如破 竹， 新一轮的出局、调整和重组早已启动。新的市场格局正在构成，百货业入 进升级换代的新时代。百货企业不应做到新零售带给的机遇，破局创意，搜 索出属于自己企业的新路径。
《2016-17年中国百货行业发展报告》综合了行业宏观数据，并通过对85家中国 典型百货企业的报表分析和专访，就中国百货业的整体经营和运营情况展开分 析，以及对64家百货企业展开问卷调查，探究中国百货行业转型道路上的发展 方向。在此，我们向给与本报告全面反对的各家企业，向参与本报告撰写的专 家、业内人士回应衷心的感激!本报告由中国百货商业协会和香港冯氏集团利丰研究中心联合编写，2017年3 月在北京举办的第十五届中国百货业高峰论坛公布。
香港冯氏集团利丰研 惑中心根据本报告编写制作英文报告，并同期公布。第一部分：百货行业运营总体情况一、行业整体经营情况中国百货商业协会收集汇总了部分(85家)会员单位的销售统计数据，对2016年行业情况不作了可行性的统计资料 分析。统计资料样本中的85家会员单位绝大多数是中国百货零售行业的骨干企业，年销售额规模在亿元以上的企 业(集团)占到89.41%，多达10亿元的占到61.18%，多达100亿元的占到16.47%。从销售额占比看，样本中52 家超强10亿元企业(集团)的市场规模占到样本整体销售额的98.55%，14家超强100亿元企业的市场规模占到整体 规模的79.31%。
这些企业的经营状况可以基本体现年度行业运营实际情况，该项统计资料具备行业典型代表性。2016年中国百货商业协会85家会员企业年度经营统计数据表明，百货店销售总额6566.90亿元，比2015年 的6227.61亿元快速增长了5.45%;利润总额为40.04亿元，比2015年的35.75亿元快速增长12.00%;主营业务利润 为154亿元，比2015年的155亿元上升0.69%。年末资产总额超过1504.27亿元，同比快速增长25.62%。2016 年会员企业经营面积有所增加，为1514万平方米，同比快速增长1.76%。
从业人员平均数为20万人，比2015年 的21.万人增加了5.06%。样本分析找到，2016年销售额同比增幅多达20%的企业有5家;增长速度小于10%的企业约12家;2016年仅有44.7%的企业销售额同比快速增长;销售额同比增加的企业将近一半，超过了55.3%，其中降幅多达10%的企业 有15家，占了整个样本企业的将近1/4。
二、百货业仍面对多重压力从零售市场竞争环境来看，电商冲击对百货店的蚕食仍并未暂停;购物中心的分流越来越重，对百货店的人气分洪依在沿袭。此前，购物中心主要兴起于一二线城市，百货店关店也主要经常出现于一二线城市，但在渠道 沉降策略之下，三四线城市沦为购物中心主场，而三四线城市的市场承载力要强，百货店抗冲击能力不强劲，开始某种程度面对客流增加、销售上升的困境，紧店潮仍在沿袭。
与2015年重开31家百货店比起，2016年关店数 量有所增加，如太平洋百货重开2家门店，英国老牌百货玛莎重开10家门店，关店主要集中于在一、二线城市，并且经常出现向三、四线城市蔓延的趋势，关店主要分成膨胀型、调整型、整合型三种情况。三、转型探寻更为务实稳健实体零售转型趋势日益明朗，企业开始新的执着商品力、服务力、供应链能量及平台价值等零售本质的重返，与众不同新的消费潮流、客群给定，致力于内部效率的提高。随着转型升级转入深水区、攻坚期，转型创意更为理性和成熟期。
面临扑面而来的消费新潮流，商业新模式，零售新技术，众多零售企业仍然做作如出一辙拷贝，不成全一蹴而就，而是扎根自身的市场环境，探讨自己的目标客群，客观辨别，理性自由选择，利用独有的资源禀赋，寻找务实稳健的切入点，展开明确环节的落地实行，走进各具特色的转型之路。四、多业态发展沦为主流百货零售企业通过多业态发展深化区位优势，提高企业竞争实力和水平，通过高频业态和低频业态，低渗入 亲率业态和较低渗透率业态的互相协同，构建业态有序。长久以来以商品销售居多的商业模式正在改变，百货业正在大力打造出丰富多彩的生活方式体验场所，体验性消费大大推上淋漓尽致，很大转变着传统零售基因，社交科 性和主题概念的植入，为消费者带给多元化的消费体验。
弘业、物美、步步高等区域龙头，或通过行业内的 资本渗入、择机并购，或跨界拓展新的消费领域，做到浅做到强劲区域市场，提升品牌的区域渗透力，构建区域耕耘 的统合优化。五、供应链寻求深度合作随着零售变革的全面进行，尤其是全渠道转型升级的了解，传统零售商转变在供应链中的被动地位，更加 多地参予到供应链建设中，零可供关系更进一步发生变化，零售商与品牌商及供应商强化深度合作，还包括参予库 遗管理、终端销售管理及数据共享，提升精细化运营能力，逐步构建深度港龙，超过单品管理，一方面，胆 使渠道扁平化，分享平台资源，更佳地符合消费者市场需求，另一方面，提供终端消费信息反馈，协助上游供应 末端企业构成有效地新的供给。
零售企业之间的竞争已从内部运营效率的竞争伸延到供应链效率之间的竞争。六、大力变革的组织管理传统零售企业的的组织形态已不适应环境以消费者为中心的转型发展，百货零售企业必须新的打造出柔性的、珍 简化的、扁平的的组织架构，创建合理有效地的绩效体系和决策机制。作为中国百货零售业代表性企业的北京王府 井集团持续创意的组织机构变革和体制机制，环绕顾客末端和商品末端创建仅有渠道中心和商品资源中心，增强两大 资源和两大能力的统合，管控和全面提高。
另一传统百货的代表武汉中商百货大胆展开商贸体制改革，实施 总部宏观管理，变革总部招商体制，强化门店主动应付、自主经营、自负盈亏的能力，有效地唤起门店自我创 建创造力。2016年中商百货八城九店毛利额同比快速增长15.5%，毛利率同比提升2.8%，利润同比快速增长192%。新的 世界百货对总部和各区域的的组织架构展开全面辨别和调整，以保证集团战略以求较慢及有效地的前进和继续执行， 全面提高营运效率和竞争力，2016/2017中期业绩表明公司净利润同比快速增长54.6%。
第二部分：百货行业运营特征及新的动态虽然实体零售在2016年下半年呈现出渐大位回落态势，新的常态和市场竞争因素影响下的市场形势依旧不利，关口 店潮持续，百货业态仍广泛面对压力，消费者消费行为的改变也给实体店带给了一定的冲击。传统百货从尝试融合线上线下销售渠道，南北仅有渠道的统合与变革; 从以往显百货的经营模式，南北务实稳健的转型升级，并转入转型深水区。在新零售时代下扩展百货业变革的新视野，谋求新的商业模式沦为行业共识。
一、强化线上线下全渠道发展当前百货零售市场，O2O模式早已是市场的主流。许多传统百货店都在减缓自身电商平台建设，前进门店 互联网化，扩展仅有渠道销售，以符合消费者对商品、生活及服务的市场需求。其中，门店数字化、绿渠道化、平 台化、场景化、娱乐简化等沦为主要的全渠道策略。根据中国百货商业协会及利丰研究中心的调查i找到，46.9%的访谈企业早已积极开展了电子商务业务。
其中，75.9%的企业享有自辟网络销售平台，20.7%的企业同时享有自辟网络销售平台及进驻第三方网络销售平台，只进驻第三方网络销售平台的企业只有3.4%。此外，27.0%的访谈百货企业享有自辟移动末端手机APP。
他们主要通过手机APP展开广告宣传信息启动时，商品销售，为消费者获取如室内导购，餐厅预计等可选服务。当实体店的转型升级趋向成熟期，一些领先业界的百货店早已南北仅有渠道的统合与变革。仅有渠道零售战略的重点是以顾客市场需求为出发点，通过全方位，多渠道的统合，切断还包括实体店、线上网站、移动末端网站、移动支付及社交媒体，以至产品体系的构建，为顾客在消费全过程获取更加体贴的购物体验。
案例一、 王府井集团: 正式成立仅有渠道中心2016年11月，王府井集团宣告正式成立仅有渠道中心，将原本的市场部、电商公司和全渠道项目组拆分重组，升级为 集团总部中的一个最重要业务中心，以专责集团各业态的全渠道建设。王府井集团仅有渠道中心的重点任务还包括：1、提升顾客经营能力，构建线上线下顾客的充份对话;2、提升渠道建设能力，通过移动支付、数据分析等手段，有效地第一时间新技术应用于;3、增大电子商务发展力度，与实体店资源有效地融合，构建重点突破;4、保有原市场部在市场推广、营销和根本性公益活动方面的的组织策划能力;5、构建的组织机构创意，与实体店、合作方，构建有效地融合，发展新型的组织。
正式成立仅有渠道中心后，王府井集团将对现有资源展开统合，从经营商品向经营顾客转型，以顾客市场需求为核心，尤其在电商业务方面增强顾客经营能力。目前王府井的电商团队有40多个商品经营人员，乃该集团未来仅有渠道的最重要力量。案例二、金鹰商贸集团: 推展仅有渠道营销金鹰商贸集团于2016年内持续推展仅有渠道营销，除了店内的营销活动，也通过携带型金鹰移动客户端、 微信平台、电子VIP卡等一系列手段，创建和发展线上营销渠道，向顾客传送广告宣传信息，优化顾客购物体验，为顾客获取各项VIP电子货币服务。携带型金鹰客户端目前覆盖面积商品广告宣传、金鹰购得、分数外币、电子礼品卡、智能行驶、视光中心、VIP课堂、酒店、汽车水土保持等全生活服务。
截至2016年上半年，携带型金鹰手机应用程序下载量约547万人次，初始化VIP顾客数量136万名。案例三、合肥百大集团: 重塑业务体系，打造出 仅有渠道零售合肥百大集团于2016年大力拓展仅有渠道，构建创意转型。集团建构其精品海淘商城平台百大易购 (www.bd-ego.com)，并于2016年6月上线，同时融合线下开办的百大易购跨境购物O2O传销中心 (2016年7月开业)。
百大易购海淘商城为用户供应来自全球各地高端海外生活用品，主营生活家居、母婴、美 妆、保健、食品、运动、箱包、3C等高端生活用品品类。在全渠道零售运营体系下，合肥百大集团利用大数据能力，构建的组织架构、供应商、商品、会员、营销、库 遗、缴纳及服务等体系的线上线下融合;分析消费者、商品及营销各属性，获取各渠道的无缝终端，符合仅有 渠道零售消费者的市场需求; 展开商品、服务、物流、缴纳及大数据各体系的创建，统合集团所有业态。案例四、百盛集团: 为客户提高跨平台体验，构建线上线下的充份对话百盛集团于2016年6月发售一款移动购物应用程式百盛商城，作为集团网站百盛网(www. parkson.com.cn)的补足。
线上消费者可动态网页门店商品及下单出售，亦可以自由选择在门店取货，此举也 能为线下实体店竖井。百盛集团亦拓展其与更好移动支付供应商的合作伙伴关系，为消费者获取更加普遍的移 一动缴纳方式，同时减少本集团的缴纳手续费。二、与电商合力， 布局 新零售2016年8月，阿里巴巴集团创始人马云在云栖大会上明确提出显电商时代早已过去，未来将是融合线上线下及物 东流在一起的新零售模式。
新零售是传统商业的Ultra，要构建新零售，必须创建高效的供应链 作为承托，前端、中端以致终端的各个环节也必需融合在一起，以符合当前消费者多元化的消费市场需求。当商 业正渐渐步入新零售时代，线上与线下的界限日益模糊不清，传统零售企业与电商争相手牵手电商巨头，合作 更加密切。
近年来，政府大力支持实体零售与电商各种形式的合作及融合。2016年11月，国务院公布《关于推展实体 零售创意转型的意见》(《意见》)。
《意见》明确提出希望线上线下优势企业通过战略合作、交叉所持 股、收购重组等多种形式统合市场资源，培育线上线下融合发展的新型市场主体。零售巨头强强联合，形 成优势互补的融合模式，推展零售业资源优化配备。电商平台帮助商家切断线上线下渠道，构建了线上下 单、门店提货、门店下单、仓库仓储等新型零售方式，减缓传统企业数字化转型。纵观整个百货行业，一些专心于模式创意的百货企业早已主动地做到新零售时代带给的机遇，合力电商 巨头积极探索崭新的商业模式，构建线上线下业务一体化。
我们的调查表明，50.0%的访谈企业早已与互联网企业合作积极开展O2O; 32.1%的访谈企业回应正在计划与互 联网企业合作积极开展O2O。案例一、银泰商业: 与阿里巴巴手牵手布局 新零售早在2013年，银泰商业之后与阿里巴巴进行战略合作，还包括快活品牌进驻银泰百货、银泰百货在天猫餐馆开办线上餐馆，银泰百货将主力门店全部进驻手机客户端APP喵街等。此外，为了更进一步提高顾客购物体验，银泰构建线下门店商品和线上天猫店同价，萌生顾客卖喜的顾虑。
最近，银泰商业与阿里巴巴联合打造出家居新的业态生活全集(House Selection生活美学馆)，以实践中新零售 商业概念。生活美学馆于2016年12月月揭幕， 此为全国首家家居行业仅有自助式购物门店，坐落于银泰杭州武林总店，总面积有1200平米，分成顾客体验区、场景展示区和商品精选辑区三大区域。
消费者可以于店内已完成线下逛、线上扫码购物、下单后可以自由选择门店自提或租车到家。银泰商业与阿里巴巴期望通过生活美学馆给消费者建构一个全新的购物体验，线上线下价格、活动、存货的动态实时，并充份统合供应链。2017年1月10日，银泰商业宣告，阿里巴巴投资及沈国军旗下的银泰国际有限公司向公司明确提出私有化计划，若私 有化银泰的建议顺利 ，阿里巴巴将持有人银泰商业74%股份，沦为银泰的有限公司股东。
在银泰顺利私有化后，阿里巴巴将接管银泰在全国各地的零售业务网络，还包括29家百货公司和17家购物中心。这意味著银泰商业将利用阿里巴巴更进一步实践中仅有渠道策略，全面切断和统合线上线下业务。
对于银泰，这笔交易有助集团构建新的突破，在新的常态经济快速增长上升下减轻市场和股价波动的压力。在商品方面，银泰可以利用阿里巴巴旗下淘宝和天猫的可观网络，订购本地及海外的品牌。
此外，该交易将 容许银泰转入阿里巴巴可观的商业生态系统，也可以利用阿里巴巴的线上销售平台，广告平台(如其优酷土 豆视频网站)和云计算产品等。私有化后，银泰的整体业务运作可以更加灵活性。银泰和阿里巴巴双方亦可以合作 展开大数据分析，构建更加全面的O2O战略，以优化客户体验，提升库存周转率，并提升运营和供应链效率。
案例二、百联集团与阿里巴巴手牵手实践中 新零售战略2017年2月20日，百联集团与阿里巴巴签订战略合作协议，探寻彼此生态系统中的新零售机会。双方将用于 大数据和互联网技术，在六大领域还包括统合线下店面、商品资源、物流能力和缴纳工具等构建全方位合作， 为消费者获取随时随地多场景的新消费体验。对百联来说，与阿里巴巴这结盟，可以较慢地为公司带给网络 网基因和思维，从而改革自己的业务，发售更好O2O策略。
虽然此前百联发售了自己的全渠道电商平台i百联(还包括bl.com B2C网站、手机app、微信公众号等)，不过流量还是严重不足。通过与阿里的合作，利用阿里的大流量、大数据及物流能力，百联期望可以把O2O策略做到得更佳。三、打造出独有个性，升级商品、服务和体验近年来，百货业的同质化越趋相当严重，百货企业仍依赖价格战、广告宣传战。但长年的广告宣传战造成有些顾客和不会 员只在商场折扣的时候才流连，缺少品牌忠诚度。
为打造出独有个性，百货业意识到作好精准定位的重要性。主题化门店、体验类细分、体验式业态沦为了盈利增长点。
1、 打造出一站式吃喝玩乐购得体验中心2016年来，各种体验式消费兴起，体验式消费成百货业转型升级的焦点，许多百货企业也在门店重新加入体验元素。与传统百货业比起，场景化、体验简化的百货商场更加能更有消费者，儿童乐园、餐馆、电 影院、餐馆等早已沦为购物中心的标配。让消费者体会更加多购物体验、获取个性化服务和商品，沦为百货店 更有消费者的最重要卖点。
随着消费者对商业设施的功能性市场需求和体验性市场需求的日益强化，传统百货如果不富 富业态将无法觅消费者。我们的调查找到，76.6%的访谈百货企业早已在店里减少了体验式消费元素，当中多达9成以上 企业减少了两项或以上的体验式消费元素，如餐饮项目、儿童业态人组、娱乐项目等。大部分访谈企业回应减少体验式消费元素能提升客流及销售。41.5%的企业指出该策略可以明显提高客流， 而53.7%的企业指出可以稍微提升客流。
另一方面，82.9%的企业指出减少体验式消费元素可以提升销售。案例. 天虹: 转型为生活方式场景的百货2016年来，天虹新开设的3间新店深圳君尚3019店、天虹新沙购物中心、珠海天虹百货都是以生活方式 场景的新零售模式来经营，通过在场景布置、业态人组、承销方式等方面的创意來提高顾客体验。店內 采行主题场景的布局，各层根据有所不同主题引入比较不应的主力店，顺应有所不同消費者市场需求。
在业态布局上，覆盖面积 吃喝玩乐购得，还包括天虹自营的精品餐馆、慢时尚品牌、书吧、KTV、美容院等，而重点是在休闲娱乐娱乐和餐饮 设施上。科技应用于方面，天虹餐馆引进自助结账系统。
挑选出商品后，消费者可以通过天虹官方APP虹领 巾扫瞄商品条形码，就能通过自助收银地下通道已完成订单辨识和承销。以新沙天虹购物中心为事例，购物中心总建筑面积10万平方米，是目前体量仅次于的天虹店，其零售、餐饮与娱 乐三大板块的比例分别为55%、23%、22%，合作的商家多为年轻人所青睐的慢时尚品牌，着力于建构年 轻化、潮流简化的商品与环境。深圳君尚3019店定位为文化、创新、慢生活的发生地，体验业态占到比达70%。
该购物中心引入了众多时下 其他商场十分少见的业态，如插花、绘画、烹调、蓝染、木艺、皮雕等文艺、工艺作坊体验品牌，以及市场 少见的设计师品牌、时尚精致的子集馆等。2、全面提高服务水平，为客户获取更加非常丰富的伸延服务当前，在百货店千店一面一时间无法转变的情况下，百货企业更加必须稳固服务基础，获取优质服务来打造出 核心竞争力。如何经营客流将沦为未来的核心竞争力之一。
案例一、新世界百货: 搜集顾客意见，理解客户市场需求为做更加理解，更加能符合顾客市场需求，新世界百货自2016年8月起实行首席体验官计划，拒绝门店经理级 以上管理人员每天花不少于30分钟专访一名消费者，理解顾客所思所求，希望更加了解地带入本地消费者。目 前早已采访1万多名顾客，搜集到众多经营与服务提高议案9。案例二、弘业百货: 提高VIP顾客服务质量弘业百货在2016年重点提高服务能力，尤其是针对会员的服务升级。
弘业百货把CRM客户关系管理系统的 功能和运用持续升级，展开更加精细的会员体系搭起和等级分类，通过会员专享推展活动、分数优惠、会员 专用休息室、会员私人订做和购物顾问服务等手段、构建对会员的精准营销。四、减缓改变经营模式转入新零售时代，百货企业不应更加掌控独家资源，通过个性化、差异化的品牌与商品夺得消费者。在引进 新的品牌、培育自有品牌、更加精准的品牌定位等方面作出尝试。使用卖手制的百货，其货品不会更为多元化，更加 不具竞争力，也可以更加切合消费者市场需求。
1、前进自采行自营、自有品牌模式研发近年来，自采行自营、自有品牌模式在中国百货业界堪称乘势而入，许多百货企业鉴于港龙模式的弊端，早就 积极探索自采行自营、尝试买手制为、引进独家代理、研发自有品牌。即使困难重重，但是从国内外的顺利例子 引述，自采行自营、自有品牌模式无论在品牌的信誉、利润、特色、成本上都有诸多优势。
增大特色品牌的采行 卖比例，前进与国内外品牌及代理商的了解合作和构建自有品牌研发沦为百货业转型变革的焦点。我们的调查找到，76.6%受訪百貨已經采取自采行自營模式。
然而，近62.5%访谈百货企业现有 的自采行自营比例将近10%。在积极开展自采行自营的企业当中，37.8%的企业采行区域代理或总代理 的方式，33.3%的企业采行买回某一品类或品牌，37.8%的企业享有自己的自有品牌; 当中多达41.7%的企业回应过去一年有增大自有品牌比例。
值得注意的是，访谈百货企业广泛 指出研发自有品牌面对众多挑战，31.3%的企业指出自有品牌商品取得市场接纳时间过长，28.8%的企业何谓 为没适合的人才去开发设计自有品牌商品。案例一、合肥百货大楼合肥百货大楼于2016年内在消费品连锁板块中，深度挖出供应链空间，减缓向自营、直营模式的改变， 自营黄金珠宝、女装能力与质量更进一步提高。
旗下合家福餐馆全力前进三自 (自采行自营、自有品牌) 模式，2016年上半年 三自产品总计销售4.1亿元，同比快速增长14.5%。案例二、新世界百货为了实施差异化经营及提高毛利率，新世界百货集团更进一步扩展自营业务，于2016年内创办n+大自然烘培， 于上海淮海店开办首家专门店。此外，新世界百货集团于2015年获得三个高端时尚品牌 Moschino、Love Moschino及REDValentino的中国区独家经营权，并于2016年内先后在一线及二线城市减少零售根据地，入 一步不断扩大市场份额。
案例三、安德利百货有乡村版沃尔玛之称之为的安徽安德利百货股份有限公司，在以港龙模式居多的众多百货企业中，是鲜有采行 用自营模式的百货零售企业，商品自营比重占到比80%，供应商代理品牌只占到20%。数据表明，安德利百货 各大品类中，大家电自营比例为100%、小家电自营比例为80%、服装及黄金珠宝化妆品自营比例为70%-80%、皮鞋针织品类自营比例为100%。
案例四、金鹰商贸2016年，金鹰商贸集团大力扩展自营业务，之后增大与优质品牌供应商的深度合作，获取差异性、高性价 比的精美商品，涵括德国、法国、韩国、澳大利亚等国的众多国际名品、服饰、鞋品、童装、生活用品和文 创商品。同时，金鹰商贸向产业链横向伸延，与国内核心服装面料厂商达成协议战略合作关系，合作开发优质优 价的 淋漓尽致单品系列商品，持续扩展高性价比的自有特色品牌业务。
截至2016年上半年，自营品牌在金 鹰商贸内开办 242个专柜，自营商品业务销售同比快速增长20.1%，超过168.5百万元。2、 大力实行买手制为甚至自设卖手店，为顾客收集全球精品为了顺应消费者个性化的购物市场需求，一些百货企业大力实行买手制为，自己重新组建团队，然后召募卖手，从传统 出租模式转型到以品牌子集店模式经营的百货店。经营卖手店模式沦为一些百货店差异化竞争的有力武器。
品牌子集店逃跑现代消费者执着个性、时尚、潮流的购物心理，同时享有非常丰富产品线，可延长顾客的停留时 间，有助百货企业差异化经营。案例 一、北京SKP: 自营SKP Select近年来，北京华联集团旗下的北京SKP大力转型为兼备直营订购模式的精品百货公司，并且强化授权经营的 力度，大力引入更加多独家品牌进驻。
自2014年起，北京SKP创建SKP Select 概念店，重新组建了原始的零售、 订购团队，召募了还包括卖手、视觉陈列，零售运营等涉及专业人才。SKP Select以卖手店模式经营，在全球 订购多达200多个新一代设计师品牌的产品，还包括Alexander Wang、MM6、Opening Ceremony、Public School与Self Portrait等潮流品牌14，同时因应场景简化的布局，强化顾客购物体验。案例二、东方商厦: 卖手产卵基地百联集团旗下的百货板块东方商厦徐汇店于2016年展开升级转型，用于全新的淮海755品牌，从全然的 百货经营转型至买回自营，首次发售品牌买手制为，为百联集团旗下首个卖手产卵基地。
东方商厦这次改为 建升级，并没转变以百货居多的经营模式，只是用了买手和眼光来新的定义传统百货。新的布局 中有非常一部分自营空间，例如670平方米的男士品牌子集馆采行店中店的形式，并发售私人自定义服务，为 消费者获取专业独有的配上建议。东方商厦还聘用了多名在连卡佛和老佛爷百货有非常丰富经验的资深卖手， 并在商场修筑了国际自备区域，出售买手们到各大时装周自备的货品。东方商厦更加尝试了跨界，开办了一家 自营的咖啡馆馡咖啡。
东方商厦未来的目标是通过多元化、多形式的培训，打造出一支能为顾客收集全球 精品的买手队伍，构建卖手百货的转型。案例三、天虹百货: 自辟 买手制为自营平台为剩年轻人脚执着有意思、品质生活的消费市场需求，天虹重新组建了专业的时尚买手和运营团队，搭起了Rain系列买手制为百货自营平台，旗下还包括时尚卖手子集馆RainCo、女装子集馆RainColor、童装子集馆 RainKids、家居子集馆RainHome等。
时尚卖手子集馆RainCo汇聚了全球各地的时尚品牌，牵涉到衣 女友、包袋和服饰等多种品类，目前开办了两家门店，分别正处于深圳君尚百货中心店和深圳君尚3019店。另 外，天虹百货在华南区独家代理Cache Cache、Jojo等国际女装品牌。
3、耕耘国内外供应链，与品牌深度合作与优质品牌供应链深度合作，向产业链横向伸延也沦为 当下百货业界转型升级的广泛措施。以百货业务为中心，向上游伸延，向下游扩展，并强化对内外各环节的管控，以更佳地统合资源、降低成本、提高效率。百货企业通过统合资源，对供应商展开统一管理，减少订购成本和运营费用。
根据我们的调查，73.4%的百货企业近几年已大力与供 应商和品牌商加剧合作。在合作的方式中，59.6%的百货企业参予供应商和品牌商的终端销售管理及销售数据共享，48.9%的百货企业则参予库存管理及库存数据共享，46.8%的百货企业采行单品管理的方式。
案例一、大商集团2016年，大商集团深度插手商品股权产权地权，期望从所有权上掌控匮乏商品资源，提高以商品为基础的 核心竞争力。在澳大利亚，时隔并购格林岩石牧场、钓鱼沟牧场之后，又并购黑金和牛牧场及澳大利亚布林德 利牧场，沦为澳大利亚新南威尔士州仅次于牧场主;其后顺利入驻德国南部，取得享有425年历史的城堡酿酒 厂主权。案例二、金鹰集团2016年，金鹰集团通过与德国百货集团Karstadt和药房连锁Stern Apotheke等合作伙伴以海外平采行、源头 供应链等方式必要订购进口商品，并构建与境外商品同价;通过与澳洲 Blackmores及美国GNC等保健品五品 牌战略合作，在集团门店内开办品牌展出体验店，为顾客获取线上商品实体展出、体验和对话以及便利、平 相接的售后服务;通过国内产地直供、与农场合作等，把源头最新鲜的产品带来顾客。
4、大力扩展业态多元化及投身于其他商业领域为了非常丰富百货企业的经营业态和范围、提高企业竞争力，当下，百货业跨界布局多领域、多元化业态发展态 势非常明显，各大百货企业争相在百货业态的基础上扩展横跨业态经营，还包括购物中心、奥特莱斯、跨境电商 体验店、便利店等等。我们的调查找到，69.8%的访谈百货企业早已投身于百货以外的零售业态。其中，投身于餐馆/大 卖场及购物中心尤为广泛，比例分别为70.5%和47.7%。
在还没投身于其他零售业态的访谈 企业中，有40.4%的访谈百货企业回应有计划投身于其他零售业态，这当中以购物中心及奥特莱斯业态最受关 录，分别有43.5%及30.4%的百货企业计划投身于这两种业态。案例一、百盛集团: 开办独立国家精品餐馆及美妆概念店为更进一步打造出集团的商业生态链，百盛近年来大力发展多元化业态，继于2016年在上海开办了百盛首家羞 而立餐馆 Parkson Supermarket，经营来自欧美、日韩、东南亚等多个地区的上万件商品之后，又将于2017年 开办美妆店概念店Parkson Beauty，以销售美妆及护肤产品居多。该店将为消费者获取个性化美妆建议，以 顺应更加偏向线下体验的年长消费者。
此前，百盛也大力发展餐饮业态，除授权经营品牌还包括法日休闲娱乐餐厅Franco、美国餐厅Johnny Rockets、咖啡厅The Library Coffee Bar 及三明治餐厅Quiznos外，已曾于2015 年发售两个餐饮自有品牌 ZieZac Caf 和鸡荟。案例二、百联集团: 扩展购物中心、奥特莱斯业态板块百联集团近年来大力发展跨界业务，在其转型升级战略中，优先扩展购物中心、发展奥特莱斯业态。于 2016年内，百联集团享有百货店24家，购物中心16家，奥特莱斯5家。区域性扩展购物中心购物中心业态是百联股份的核心业态，未来将更加侧重耕耘上海及长三角市场，更加引人注目 社区型购物中心的发展。
全国扩展奥特莱斯奥特莱斯板块是百联集团新的增长点，百联将在全国布局奥特莱斯，目前已确定了在长 沙、济南、成都、合肥等地开店，到2020年，将在全国班车15家百联奥特莱斯。5、引入 快闪店 模式在过去一年，新概念限时 快闪店 在百货业界如雨后春笋般地兴起。
趁此消费者执着限时、限量、与新的 奇潮流的消费习惯，更加多百货店引入快闪店，为消费者获取更加多特色品牌自由选择，有助提高人流。对百货 店来说，快闪店以短期出租形式租予品牌商，用艺术与创意的店面设计，并重新加入体验元素，提高销售大坪效。根据中国商业地产研究中心的研究，快闪店平均值能为购物中心和百货店带给了10%-15%的营业 额快速增长。
案例一、银泰百货在2016年，银泰百货与不少品牌快闪店合作。9月，杭州银泰百货城西店东广场发售限时(只限三天) 的Mini Cooper快闪体验店，意图推展品牌; 12月，银泰百货在杭州武林店首次发售限时奢侈品子集快闪店，意图减 特品牌曝光度并试水市场22。2017年1月，西湖银泰城发售 同道大叔快闪店 (只限18天) ，更有大量人 流。银泰百货计划将来在更加多银泰店中发售快闪店，通过新鲜感来减少门店吸引力。
案例二、北京老佛爷百货老佛爷百货亦常常跟有所不同外国品牌合作，以快闪店形式引入外国品牌，减少品牌曝光度并试水市场。曾多次与老佛爷百货发售快闪店的品牌还包括日本品牌川三浦玲Comme des Gar?ons、单板滑雪品牌Burton、轻奢品牌珑骧Longchamp等。老佛爷百货以快闪店实践中独有营销模式，构成独特的独特性，顺利奠定老佛爷百货在消费者心中的时尚潮流百货地位。
五、跨界融合模式创意，收购、抱团結盟大大减少随着互联网和移动互联网在各行业的渗入，百货业跨界融合以打造出生态系统、培育新的业务增长点沦为一种发展趋势。近年来，更加多百货店运用收购、策略投资、正式成立合资公司等资本运作手段以超过利益分享、取得新的技术和人才、不断扩大业务领域、完备生态系统、强化企业竞争力。
案例一、百盛优客城市广场与韩国衣恋集团合作2015年8月，百盛商业集团跨界与全球享有最多品牌的零售集团韩国衣恋集团合作重新组建合资公司，合力在中国市场打造出具备独有概念的大型百货购物中心。于2016年1月，在上海开办百盛优客城市广场，百盛和衣恋分别股权49%和51%。百盛主要负责管理商场运营管理，衣恋主要负责管理招商。
百盛优客城市广场以韩国为主题，引进众多韩国的慢时尚品牌; 又定位为城市奥特莱斯，引进折扣店、特卖店以及自有品牌优惠子集店。2016年前六个月，百盛优客城市广场的销售额比起转型前升了一倍以上。案例二、弘业集团并购内蒙古维多利集团2016年上半年，茂业商业股份有限公司以15.653亿元并购内蒙古维多利集团70%股权24。内蒙古维多利集团是以百货零售、商业地产、餐馆连锁三大产业为支柱的大型民营企业集团。
通过投资内蒙古维多利商业，弘业集团预计将有能力减少市场定位，不断扩大百货门店布局，减少其他商业地产面积，继而提高公司价值。六、外资百货再次发力中国市场在中国百货业面对强劲竞争压力之时，依然有外资百货公司寄予厚望中国市场的潜力并扩展在中国的布局。时隔梅西百货于2015年通过天猫转入中国后，英国百年百货House of Fraser中国首家店于2016年落戶南京; 韩国乐天百货亦于2017年首入上海; 法国老佛爷百货与香港I.T时装集团亦强化合作，并回应未来3年内将在中国市场班车多于5家分店; 香港连卡佛百货也计划在2017年开始相继启动中国内地市场的扩展。
案例、英国百货集团House of Fraser在中国首店南京东方福来德英国百货集团House of Fraser于2014年被三胞集团旗下的上市公司南京新百并购89%股权，打开了Houseof Fraser拓展国内市场的步伐。House of Fraser在中国首店于2016年12月开业，取名为东方福来德。
以自 营+买手为基础，旗下享有近20个独家设计的自有品牌。第三部分：救赎与总结随着新零售 时代的到来，中国百货业的转型创意势如破竹， 新一轮的出局、调整和重组早已启动。
新的 的市场格局正在构成，百货业转入升级换代的新时代。百货企业不应做到新零售带给的机遇，破局创意， 探寻出有属于自己企业的新路径。一、全面转型升级，迈进新零售随着消费持续升级，中国消费者尤其是新兴的中产阶级更加执着全方位购物体验的时尚生活方式，百货企业必需更进一步突破传统的思维框架和业务模式，大力推展创意，利用技术来驱动商业变革，迈进 新零售时代。其中，切断线上线下与物流服务毫无疑问是未来发展的主流方向，扩展仅有渠道零售亦迫在眉睫。
展开全面转型升级，推展智能化、数据化、线上线下一体化的新零售业态向前朝著迈向。2016年11月国务院办公厅公布《关于实体零售创意转型的意见》(《意见》)，《意见》对零售业发展明确提出了调整商业结构、增进跨界融合、优化发展环境、增强政策反对等18条意见。在政府扶植政策下，坚信百货业转型升级和业态调整步伐将更进一步减缓。二、固守零售本质，推展主营业务重返，提质增效尤为重要零售业的本质是商品+服务，百货企业强化品牌多样化及商品优质化对提高业务质量至关重要。
未来， 百货企业不应更好地掌控独家资源，通过个性化、差异化的品牌与商品来更有消费者。自采行自营、自有品牌、港龙品牌的混合经营模式将沦为百货业未来发展的主流趋势。
百货企业不应重返零售本质，强化主营业务，提高购物体验，迈进提质增效之路，以做到未来的发展机遇。自去年，国家大力推展供给外侧结构性改革以不断扩大消费，明确提出减品种、托品质、创品牌。供给外侧结构性改革将引领百货业提高商品供给结构，新的商品入市速度减缓，品质有所提高，可选择性强化。
三、百货业的未来发展渐渐具体：业绩更进一步分化，优胜劣汰总结2016年，中国百货行业竞争激化，同质化相当严重，市场渐趋饱和状态。同时，行业发展亦呈现出两极化。一方 面，弱势百货企业由于亏损等原因无法持续经营渐渐解散; 另一方面，一些强势企业和专心于模式创意的企业 依然逆势快速增长，更进一步稳固和优化自身的供应链体系，提高综合运营能力、优化效率、提高商品吸引力和服务 品质。
随着未来百货行业的发展趋势逐步具体，优胜劣汰之后优质百货企业将步入新的茁壮周期。同时，龙头 百货企业将构建优化供应链，提高营运能力、大数据能力、物流能力，并构成差异化，提高综合竞争力。
尽管目前经营环境不利，将来而言，中国消费市场仍有可观的发展空间，内需持续不断扩大及国民收入水平提高 等因素，将沦为中国零售市场的快速增长引擎。商务部等10部门牵头公布《国内贸易流通十三五发展规划》 明确提出，到2020年，内贸流通现代化水平明显提高，社会消费品零售总额相似48万亿元，年均快速增长10%左右， 消费市场前景依然悲观。展望未来，百货行业的持续转型升级与创意将为中国零售市场带给一番新气象。
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